Problema do agente principal das opções de estoque

Problema do agente principal.

Qual é o "problema principal-agente"

O problema do agente principal se desenvolve quando um diretor cria um ambiente em que os incentivos de um agente não se alinham com os seus. Geralmente, o ônus está no principal para criar incentivos para que o agente assegure que eles atuem como os principais desejos. Isso inclui tudo, desde incentivos financeiros até evitar a assimetria de informações.

BREAKING DOWN 'Principal-Agent Problem'

O problema do principal agente foi escrito pela primeira vez na década de 1970 por teóricos dos campos da economia e da teoria institucional. Michael Jensen, da Harvard's Business School e William Meckling, da Universidade de Rochester, publicaram um artigo em 1976 descrevendo uma teoria da estrutura de propriedade que seria projetada de forma a evitar o que eles definiram como custo da agência e sua relação com a questão da separação e controle.

Esses problemas são fundamentais para o problema principal-agente. A separação de controle ocorre quando um principal contrata um agente, e os custos que o principal incorrem ao lidar com um agente podem ser definidos como custos de agência. Esses custos de agência podem vir da criação de incentivos monetários ou morais criados para encorajar o agente a agir de maneira particular.

Exemplos de Problemas de Principal-Agente.

O problema do agente principal é suficientemente amplo e pode ser encontrado em uma grande variedade de contextos.

Um exemplo de como o problema principal-agente ocorre entre as agências de classificação e as empresas (os principais) que os contratam para definir uma classificação de crédito. Uma vez que uma baixa classificação aumentará o custo do empréstimo para a empresa, ela tem um incentivo para estruturar sua compensação da agência de rating para que a agência dê maior rating do que o que pode ser merecido. A agência de rating é menos provável de ser objetivo porque teme perder os negócios futuros por ser muito rígido.

Um problema de agente principal poderia ocorrer tão facilmente se uma pessoa, o princípio, pede a outro, o agente, que compre um pouco de sorvete sem que o agente conheça as preferências de sabor do princípio. Embora os dois tenham discutido a taxa de pagamento para compra e entrega do sorvete, o número de bolas, seja em copo, cone ou waffle, e a data e hora de entrega, a preferência no sabor foi deixada de fora e O agente não pode escolher.

Um exemplo mais comum seria quando uma pessoa (princípio) leva em seu carro para ser atendida por um mecânico (agente). Esse agente sabe mais do que o princípio típico, e o agente tem a capacidade de cobrar a seu critério.

Design de Contrato.

Porque tanto do problema do agente principal tem a ver com a assimetria de informações e incentivos, uma das melhores maneiras de proteger contra um agente que atua por interesse próprio em oposição ao interesse do diretor é ser muito intencional sobre o idioma de um contrato e os tipos de incentivos previstos.

Compensação dos empregados.

Uma visão popular sobre os contratos de trabalho é conectar a compensação o mais próximo possível com as medidas de desempenho. Dependendo do negócio, indústria e indivíduos, isso pode variar. De acordo com Peter Doeringer e o artigo de 1971 de Michael Piore, "Mercados laborais internos e Análise da mão de obra", o mercado de trabalho pode ser dividido em mercados "primários" e "secundários", dependendo da forma como os diferentes trabalhadores serão compensados. Aqueles no mercado primário tendem a ser compensados ​​de acordo com a habilidade, enquanto aqueles no mercado secundário têm seus salários determinados principalmente pelas forças do mercado.

A propina como forma de pagamento pode ser vista como uma forma de combater o problema principal-agente. A inclinação teórica alinha o interesse do princípio (qualidade do serviço) com o do agente, porque presumivelmente essa é a métrica que o cliente usa para determinar a dica. No entanto, no caso particular de inclinar restaurantes, a prática é inexata. A quantidade de um foi indicada para não se correlacionar com a qualidade do serviço e, de fato, pode ser discriminatória.

Outras formas de compensação podem ajudar a alinhar os interesses dos empregados com os seus empregadores. Por exemplo, os horários de pagamento de desempenho podem diminuir a qualidade de um trabalho de funcionários se o funcionário sentir que seu esforço não está sendo efetivamente reconhecido.

A remuneração diferida, essencialmente pagando um agente quando a tarefa está completa, é outra maneira de projetar em torno do problema principal-agente. Dentro deste sistema, no entanto, ainda existem variáveis: os trabalhadores mais velhos podem ser pagos mais e os mais jovens são pagos menos devido à discriminação da idade; ou a avaliação da qualidade da performance pode estar distorcida até o final do período de desempenho.

Princípios de Design de Contrato.

Quatro diretores do projeto de contrato, conforme estabelecido por Milgrom e Roberts, em 1992, podem ajudar a elaborar melhores contratos.

O princípio da informatividade de Holmstrom, introduzido em 1979, afirma que qualquer medida de desempenho disponível pelo agente deve ser levada em consideração no nível de compensação no contrato. O princípio da intensidade de incentivo argumenta que o melhor tipo de incentivos são criados por quatro fatores: lucro criado, precisão, risco do agente e capacidade de resposta dos agentes aos incentivos. Este princípio postula que, quanto mais compensação varia com o esforço, melhor o agente responde aos incentivos. o princípio da intensidade de monitoramento afirma que o nível de monitoramento se correlacionará com o nível de incentivos oferecido ao agente. O princípio da compensação igual estabelece que a compensação por uma atividade também deve corresponder ao valor que um princípio coloca na conclusão dessa atividade. Isso ajuda os agentes a priorizar melhor a importância das tarefas quando envolvidos em vários projetos.

Eficiência energética.

O problema principal-agente também pode ser aplicado ao consumo de energia. Ao tentar catalogar obstáculos à eficiência energética dentro e fora do mercado, Jaffe e Stavins encontraram um problema que poderia ser definido como um agente principal quando se olhava para dispositivos de economia de energia. Se, por exemplo, as utilidades elétricas são cobertas pelo proprietário, o inquilino tem menos chances de comprar aparelhos que sejam eficientes em termos energéticos. Este exemplo particular é único em que é difícil determinar quem é o principal e quem é o agente no relacionamento do senhorio e inquilino. Além disso, a assimetria da informação não desempenha muito papel nessa relação. Ambas as partes podem estar cientes dos benefícios dos aparelhos de economia de custos, mas não usá-los.

Problema de agência.

O que é o "problema da agência"

O problema da agência é um conflito de interesses inerente a qualquer relacionamento em que se espera que uma parte atue nos outros interesses. Em finanças corporativas, o problema da agência geralmente se refere a um conflito de interesses entre a administração de uma empresa e os acionistas da empresa. O gerente, atuando como agente dos acionistas ou diretores, deve tomar decisões que maximizem a riqueza dos acionistas, mesmo que seja do melhor interesse do gerente maximizar sua própria riqueza.

Embora não seja possível eliminar completamente o problema da agência, o gerente pode ser motivado a atuar no melhor interesse dos acionistas por meio de incentivos, como compensação baseada em desempenho, influência direta dos acionistas, ameaça de demissão e ameaça de aquisições.

Relacionamento Principal-Agente.

O problema da agência não existe sem uma relação entre um diretor e um agente. Nessa situação, o agente executa uma tarefa em nome do principal. Isso pode surgir devido a diferentes níveis de habilidades, diferentes posições de emprego ou restrições de acesso.

Por exemplo, um diretor contratará um encanador - o agente - para corrigir problemas de encanamento. Embora o melhor interesse do encanador seja fazer o máximo de renda possível, ele tem a responsabilidade de executar em qualquer situação que resulte em maior benefício para o diretor.

Incentivos.

O problema da agência surge devido a um problema com incentivos. Um agente pode ser motivado para agir de uma maneira que não é favorável para o diretor se o agente for apresentado um incentivo para agir dessa maneira. Por exemplo, no exemplo de encanamento anterior, o encanador pode ganhar três vezes mais dinheiro recomendando um serviço que o agente não precisa. Um incentivo (três vezes o salário) está presente, e isso causa o problema da agência.

Reduzindo e eliminando o problema da agência.

O problema da agência pode ser minimizado alterando a estrutura da compensação. Se o agente for pago não em uma base horária, mas com a conclusão de um projeto, há menos incentivos para não atuar em nome do principal. Além disso, o feedback de desempenho e as avaliações independentes responsabilizam o agente por suas decisões.

Exemplo histórico de problema de agência.

Em 2001, o gigante da energia Enron arquivou na bancarrota. Os relatórios contábeis foram fabricados para que a empresa pareça ter mais dinheiro do que o que realmente ganhou. Essas falsificações permitiram que o preço das ações da empresa aumentasse durante um período em que os executivos estavam vendendo partes de suas participações. Embora a administração tenha a responsabilidade de cuidar dos melhores interesses do acionista, o problema da agência resultou em uma administração agindo em seu próprio interesse.

Um Glossário de Termos da Economia Política.

Também às vezes referido como o problema principal-agente. O problema de design organizacional difícil mas extremamente importante e recorrente de como as organizações podem estruturar incentivos para que as pessoas (& # 8220; agentes & # 8221;) que são colocadas no controle de recursos que não são de responsabilidade própria com a obrigação contratual de usar esses recursos em os interesses de alguma outra pessoa ou grupo de pessoas realmente realizarão essa obrigação como prometido e # 8212; em vez de usar sua autoridade delegada sobre os recursos de outras pessoas para quebrar seus próprios ninhos à custa daqueles cujos interesses eles deveriam estar servindo (seus & # 8220; diretores & # 8221;). A execução de tais contratos envolverá custos de transação (muitas vezes referidos como custos de agência), e esses custos às vezes podem ser muito altos.

Diretores, gerentes e funcionários de empresas corporativas devem usar sua autoridade delegada para maximizar o retorno financeiro total da empresa aos seus proprietários, os acionistas. Os médicos, os enfermeiros, os psicólogos clínicos, os professores, os advogados, os CPA, os consultores financeiros e outros profissionais orientados para o serviço devem usar seus conhecimentos e habilidades especializadas exclusivamente no melhor interesse dos pacientes, estudantes ou clientes que se colocaram (e alguns dos seus recursos) de mãos profissionais em troca das promessas dos profissionais de agir em seu nome. Funcionários do governo, juízes e políticos em países que abrangem o conceito de soberania popular são instruídos a usar o poder que lhes é concedido para tomar decisões de política pública que ajuizem um conceito razoável de "interesse público" e # 8221; (geralmente concebidos como os interesses comuns dos seus constituintes ou dos cidadãos do país em geral). Os conselheiros, gerentes e funcionários de instituições de caridade sem fins lucrativos devem usar seu controle sobre sua organização e seus recursos para promover os propósitos gerais para os quais a instituição foi fretada e dotada. No entanto, se os agentes realmente funcionam consistentemente da maneira que eles deveriam fazer (isto é, no interesse de outras pessoas), eles precisarão ser adequadamente motivados por alguma combinação de incentivos materiais, incentivos morais e / ou incentivos coercivos Isso fará com que pareça valer o seu tempo para atender fielmente às suas obrigações de serviço e obrigações fiduciárias. Quanto maior a autonomia que os agentes tenham para ter para fazer o seu tipo particular de trabalho de forma eficaz e eficiente, são prováveis ​​as sanções coercivas menos úteis e, quanto mais importante, os incentivos morais e materiais dos agentes estão adequadamente alinhados com seus obrigações mais amplas para seus diretores. Ou seja, as organizações precisam ser estruturadas de forma a que o agente espere que o atendimento diligente aos interesses de seus diretores também será no seu próprio interesse superior a longo prazo. Para conseguir isso, os diretores devem ser razoavelmente inteligentes na configuração das regras iniciais do jogo que estão definidas no contrato de trabalho, suficientemente vigilantes para acompanhar a qualidade do desempenho de seus agentes ao longo do tempo e dispostos a suportar pelo menos, um nível mínimo de custos de agência # 8220 e # 8221; a fim de fornecer os incentivos necessários.

Exemplos de algumas técnicas comumente usadas para superar ou aliviar o problema da agência incluem: (1) bônus de participação nos lucros, taxas de contingência, comissões de vendas, aumentos de mérito, opções de ações de executivos e vários outros métodos especificados contratualmente para definir o valor do financeiro do agente compensação em proporção a resultados mensuráveis; (2) políticas de contratação e promoção organizacional para pessoas em cargos responsáveis ​​(agentes) que enfatizam a identificação e seleção de candidatos cuja reputação (baseada idealmente no desempenho passado) indica que eles estão "bem motivados" e # 8221; & # 8220; dedicado à ética da profissão, & # 8221; e, em geral, de bom caráter e # 8221; & # 8212; ou seja, pessoas que sentem um forte sentimento de obrigação moral de fazer o seu melhor para fazer o que prometeu fazer, mesmo quando é provável que ninguém esteja observando; (3) arranjos institucionais de prestação de contas (como conselhos de administração, comitês de auditoria, gabinetes dos inspetores gerais, comitês de ética da sociedade profissional e conselhos de regulamentação do governo) para detectar e punir o abandono do dever, seja simplesmente disparando e desarmando (ou talvez de licenciamento) o agente indigno ou, possivelmente, perseguindo agressivamente penalidades civis ou criminais através dos tribunais; (4) arranjos como as eleições em que o desempenho recente do agente pode ser periodicamente examinado por seus diretores e candidatos concorrentes para o cargo podem ser autorizados a substituir o agente incumbente ao revelar suas falhas e mostrando como O desempenho pode ser melhorado através de uma mudança de comando.

No entanto, o resultado final é que o problema da agência nunca pode ser resolvido a 100% em um mundo onde praticamente todos têm um interesse saudável por seu próprio interesse próprio e as informações relevantes para avaliar o desempenho são imperfeitas, dispendiosas para obter e desigualmente distribuídas entre o agente e seus diretores. De fato, os diretores racionais só buscarão as técnicas disponíveis de controle, na medida em que o incremento marginal na & # 8220; custos da agência; # 8221; aumentar para igual os benefícios marginais para eles do incremento adicional em & # 8220; fidelidade & # 8221; que eles produzem. (Ou seja, às vezes é mais barato que os diretores adotem uma certa quantidade de negligência do dever por seus agentes do que pagar as precauções necessárias para prevenir ou puni-lo.) Em alguns tipos de instituições & # 8212; especialmente aqueles em que os resultados não são facilmente mensuráveis ​​com muita precisão, aqueles em que a natureza do trabalho dos agentes é de exigir um alto grau de julgamento especializado, aqueles onde linhas de responsabilidade e autoridade são muito complexas, aqueles onde os agentes trabalham individualmente em locais de trabalho amplamente dispersos, aqueles em que as atividades do agente envolvem necessariamente muitos "julgamentos" e # 8221; para lidar com circunstâncias em rápida mudança e informações altamente incertas, e aqueles em que um grande número de diretores têm apenas participações individuais relativamente pequenas # 8221; em risco & # 8212; os incentivos para que os agentes representem fielmente seus diretores podem tornar-se tão fracos quanto a serem largamente ineficazes. A experiência demonstra que esses tipos de organizações muitas vezes são executados principalmente para o benefício dos agentes (gerentes e outros funcionários, profissionais de serviços, políticos, funcionários), em vez de seus supostos diretores (acionistas, eleitores, contribuintes, clientes, etc.). Duas das tarefas importantes das disciplinas acadêmicas da administração de empresas e administração pública são identificar e, em seguida, elaborar substitutos ou remédios mais baratos para arranjos organizacionais caracterizados por problemas de agência caros.

léxico.

O problema de motivar uma parte (o agente) a agir em nome de outro (o principal) é conhecido como o problema do agente principal, ou o problema da agência para breve.

Problemas de agência surgem em uma variedade de contextos diferentes. Por exemplo, um advogado deve agir no melhor interesse de seu cliente; os administradores atuam em nome dos acionistas; os funcionários trabalham para seus empregadores; Os políticos representam seus eleitores e assim por diante.

Problemas de agência surgem quando os incentivos entre o agente e o principal não estão perfeitamente alinhados e surgem conflitos de interesses. Como resultado, o agente pode ser tentado a agir em seu próprio interesse, em vez do principal. Conflitos de interesse são quase inevitáveis. Por exemplo, o agente tem o custo total de colocar o esforço na tarefa delegada pelo diretor, mas geralmente não recebe o benefício total que resulta desses esforços. Isso pode criar um incentivo para o agente colocar menos esforço na tarefa do que ele ou ela faria se agisse em seu próprio nome. Da mesma forma, os comerciantes ou gerentes podem assumir um risco excessivo se eles gostam dos benefícios de fazê-lo (um bônus alto em caso de sucesso), mas não os custos (os acionistas e os credores perdem muito dinheiro em caso de falha). Este tipo de "risco moral" é particularmente relevante para o setor bancário e de seguros, e surge porque as ações do agente que levam ao aumento de risco não são publicamente observáveis.

Por que o agente pode fugir sem agir no melhor interesse do diretor? Uma primeira explicação possível é que o custo para o principal de remover ou punir o agente é muito alto em relação ao benefício. Por exemplo, um político pode fugir com a corrupção durante seu mandato, porque em alguns ambientes pode ser muito caro para os eleitores dispersos empreenderem ações para remover o político do cargo. Uma segunda explicação, mais amplamente aplicável, é a presença de assimetria de informação. A assimetria da informação surge quando uma das partes (o agente) está melhor informada do que a outra (a principal). A assimetria da informação torna difícil ou mesmo impossível aos diretores saberem se o agente atua em seu melhor interesse, especialmente se as variáveis ​​cruciais (como o esforço ou a competência do agente) não são observáveis. Por exemplo, se uma empresa relatar números de ganhos decepcionantes, pode ser difícil para os acionistas julgar se os gerentes são responsáveis ​​(incompetência ou preguiça) ou se os resultados ruins são devidos a fatores adversos além do controle dos gerentes (recessão econômica, má sorte). ).

Como os custos das agências podem ser mitigados? A maioria dos mecanismos se concentra no alinhamento dos incentivos entre o principal e o agente através de cenouras e varas. Alguns mecanismos visam reduzir o grau de assimetria da informação.

Exemplos de alinhamento dos incentivos incluem esquemas de propriedade dos empregados, opções de ações executivas e esquemas de compartilhamento de lucro - todas as cenouras - e demissão, ou processo penal de fraudes - palitos.

Exemplos de redução de assimetria de informações incluem a provisão obrigatória de contas de empresas; auditoria e monitoramento; e requisitos legais de divulgação.

O escândalo Enron revelado em 2001 levou à falência da Enron Corporation e à dissolução de Arthur Andersen. Muitos executivos da Enron foram indiciados por uma variedade de acusações e enviados para a prisão. Na sequência do escândalo da Enron, foi emitida nova legislação (como a Lei Sarbanes-Oxley de 2002) para melhorar a proteção dos investidores e aumentar a precisão dos relatórios financeiros para empresas públicas. [1]

Um Glossário de Termos da Economia Política.

Também às vezes referido como o problema principal-agente. O problema de design organizacional difícil mas extremamente importante e recorrente de como as organizações podem estruturar incentivos para que as pessoas (& # 8220; agentes & # 8221;) que são colocadas no controle de recursos que não são de responsabilidade própria com a obrigação contratual de usar esses recursos em os interesses de alguma outra pessoa ou grupo de pessoas realmente realizarão essa obrigação como prometido e # 8212; em vez de usar sua autoridade delegada sobre os recursos de outras pessoas para quebrar seus próprios ninhos à custa daqueles cujos interesses eles deveriam estar servindo (seus & # 8220; diretores & # 8221;). A execução de tais contratos envolverá custos de transação (muitas vezes referidos como custos de agência), e esses custos às vezes podem ser muito altos.

Diretores, gerentes e funcionários de empresas corporativas devem usar sua autoridade delegada para maximizar o retorno financeiro total da empresa aos seus proprietários, os acionistas. Os médicos, os enfermeiros, os psicólogos clínicos, os professores, os advogados, os CPA, os consultores financeiros e outros profissionais orientados para o serviço devem usar seus conhecimentos e habilidades especializadas exclusivamente no melhor interesse dos pacientes, estudantes ou clientes que se colocaram (e alguns dos seus recursos) de mãos profissionais em troca das promessas dos profissionais de agir em seu nome. Funcionários do governo, juízes e políticos em países que abrangem o conceito de soberania popular são instruídos a usar o poder que lhes é concedido para tomar decisões de política pública que ajuizem um conceito razoável de "interesse público" e # 8221; (geralmente concebidos como os interesses comuns dos seus constituintes ou dos cidadãos do país em geral). Os conselheiros, gerentes e funcionários de instituições de caridade sem fins lucrativos devem usar seu controle sobre sua organização e seus recursos para promover os propósitos gerais para os quais a instituição foi fretada e dotada. No entanto, se os agentes realmente funcionam consistentemente da maneira que eles deveriam fazer (isto é, no interesse de outras pessoas), eles precisarão ser adequadamente motivados por alguma combinação de incentivos materiais, incentivos morais e / ou incentivos coercivos Isso fará com que pareça valer o seu tempo para atender fielmente às suas obrigações de serviço e obrigações fiduciárias. Quanto maior a autonomia que os agentes tenham para ter para fazer o seu tipo particular de trabalho de forma eficaz e eficiente, são prováveis ​​as sanções coercivas menos úteis e, quanto mais importante, os incentivos morais e materiais dos agentes estão adequadamente alinhados com seus obrigações mais amplas para seus diretores. Ou seja, as organizações precisam ser estruturadas de forma a que o agente espere que o atendimento diligente aos interesses de seus diretores também será no seu próprio interesse superior a longo prazo. Para conseguir isso, os diretores devem ser razoavelmente inteligentes na configuração das regras iniciais do jogo que estão definidas no contrato de trabalho, suficientemente vigilantes para acompanhar a qualidade do desempenho de seus agentes ao longo do tempo e dispostos a suportar pelo menos, um nível mínimo de custos de agência # 8220 e # 8221; a fim de fornecer os incentivos necessários.

Exemplos de algumas técnicas comumente usadas para superar ou aliviar o problema da agência incluem: (1) bônus de participação nos lucros, taxas de contingência, comissões de vendas, aumentos de mérito, opções de ações de executivos e vários outros métodos especificados contratualmente para definir o valor do financeiro do agente compensação em proporção a resultados mensuráveis; (2) políticas de contratação e promoção organizacional para pessoas em cargos responsáveis ​​(agentes) que enfatizam a identificação e seleção de candidatos cuja reputação (baseada idealmente no desempenho passado) indica que eles estão "bem motivados" e # 8221; & # 8220; dedicado à ética da profissão, & # 8221; e, em geral, de bom caráter e # 8221; & # 8212; ou seja, pessoas que sentem um forte sentimento de obrigação moral de fazer o seu melhor para fazer o que prometeu fazer, mesmo quando é provável que ninguém esteja observando; (3) arranjos institucionais de prestação de contas (como conselhos de administração, comitês de auditoria, gabinetes dos inspetores gerais, comitês de ética da sociedade profissional e conselhos de regulamentação do governo) para detectar e punir o abandono do dever, seja simplesmente disparando e desarmando (ou talvez de licenciamento) o agente indigno ou, possivelmente, perseguindo agressivamente penalidades civis ou criminais através dos tribunais; (4) arranjos como as eleições em que o desempenho recente do agente pode ser periodicamente examinado por seus diretores e candidatos concorrentes para o cargo podem ser autorizados a substituir o agente incumbente ao revelar suas falhas e mostrando como O desempenho pode ser melhorado através de uma mudança de comando.

No entanto, o resultado final é que o problema da agência nunca pode ser resolvido a 100% em um mundo onde praticamente todos têm um interesse saudável por seu próprio interesse próprio e as informações relevantes para avaliar o desempenho são imperfeitas, dispendiosas para obter e desigualmente distribuídas entre o agente e seus diretores. De fato, os diretores racionais só buscarão as técnicas disponíveis de controle, na medida em que o incremento marginal na & # 8220; custos da agência; # 8221; aumentar para igual os benefícios marginais para eles do incremento adicional em & # 8220; fidelidade & # 8221; que eles produzem. (Ou seja, às vezes é mais barato que os diretores adotem uma certa quantidade de negligência do dever por seus agentes do que pagar as precauções necessárias para prevenir ou puni-lo.) Em alguns tipos de instituições & # 8212; especialmente aqueles em que os resultados não são facilmente mensuráveis ​​com muita precisão, aqueles em que a natureza do trabalho dos agentes é de exigir um alto grau de julgamento especializado, aqueles onde linhas de responsabilidade e autoridade são muito complexas, aqueles onde os agentes trabalham individualmente em locais de trabalho amplamente dispersos, aqueles em que as atividades do agente envolvem necessariamente muitos "julgamentos" e # 8221; para lidar com circunstâncias em rápida mudança e informações altamente incertas, e aqueles em que um grande número de diretores têm apenas participações individuais relativamente pequenas # 8221; em risco & # 8212; os incentivos para que os agentes representem fielmente seus diretores podem tornar-se tão fracos quanto a serem largamente ineficazes. A experiência demonstra que esses tipos de organizações muitas vezes são executados principalmente para o benefício dos agentes (gerentes e outros funcionários, profissionais de serviços, políticos, funcionários), em vez de seus supostos diretores (acionistas, eleitores, contribuintes, clientes, etc.). Duas das tarefas importantes das disciplinas acadêmicas da administração de empresas e administração pública são identificar e, em seguida, elaborar substitutos ou remédios mais baratos para arranjos organizacionais caracterizados por problemas de agência caros.